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역량 평가는 교육 훈련이나 승진 그리고 Succession Plan 등에 활용된다. 따라서 개인의 목표를 설정하기 위해서 우선적으로 해야 할 일은 회사의 비전을 설정하고 이를 바탕으로 사업 모델과 그에 상응하는 조직 구조를 결정하는 과정을 거치는 합리적인 사업 모델을 구축하여야 한다.성과 보상제도하에 서의 모티베이션향상방안 - 성과보상제도 도입을 통한 종업원의 모티베이션 향상 방안 성과 보상제도하에 서의 모티베이션향상방안 - 미리보기를 참고 바랍니다. 전략을 가장 중시하는 직무중심의 미국 인사관리시스템의 가장 성공적인 수단으로서 성과보상제도가 우리 기업의 가장 큰 관심사로 대두되기 시작하였다. 그러나 성과보상제도를 서둘러서 도입하기 시작할 때‘글로벌 스텐다드’라고 하는 대의명분에 너무 치우친 나머지 인간이 가지고 있는 근본이나 풍토에 대해 다소 소홀한 점이 없지 않았나 하는 반성을 해본다. 다음은 구축된 사업 모델을 기준으로 하여 재무 목표와 목표 시장의 탐색 과정을 거쳐 조직에서  ......

Index & Contents

성과 보상제도하에 서의 모티베이션향상방안 - 성과보상제도 도입을 통한 종업원의 모티베이션 향상 방안

성과 보상제도하에 서의 모티베이션향상방안 - 미리보기를 참고 바랍니다.

성과보상제도 도입을 통한 종업원의 모티베이션 향상 방안

1. 들어가며

‘역사는 승자의 기록이다’라는 이야기가 있다. IMF관리체제 이후 사람중심의 인사관리시스템의 선봉이었던 일본의 관리시스템은 점점 그 자취를 감추고 있다. 전략을 가장 중시하는 직무중심의 미국 인사관리시스템의 가장 성공적인 수단으로서 성과보상제도가 우리 기업의 가장 큰 관심사로 대두되기 시작하였다. 이러한 성과보상제도에 대한 긍정적인 측면에 대해서는 아무도 부정할 사람이 없으리라고 생각한다. 그러나 성과보상제도를 서둘러서 도입하기 시작할 때‘글로벌 스텐다드’라고 하는 대의명분에 너무 치우친 나머지 인간이 가지고 있는 근본이나 풍토에 대해 다소 소홀한 점이 없지 않았나 하는 반성을 해본다. 따라서 여기서는 성과보상제도의 지향점과 이를 성공시키기 위한 또 하나의 전략으로써 모티베이션-어떻게 활성화 시킬 것인가에 대해 알아보고자 한다.

2. 성과보상제도의 지향점

성과보상제도는 회사의 전략과 밀접하게 연계되어 있어야 한다. 이를 근거로 하여 해당 조직의 특성에 부합하는 성과 지표를 설정하여 업적(Perrformance) 및 역량(Competency)을 균형있게 반영하여야 한다. 즉 개인이 달성한 성과만큼 적절히 보상하고 부족한 역량은 계속해서 개발할 수 있도록 하여 보다 나은 성과를 얻을 수 있도록 지원하는 시스템을 구현해야 한다.

이러한 업적 평가는 성과연동을 통해 연봉인상률을 결정하는 자료로 활용되며, 역량 평가는 교육 훈련이나 승진 그리고 Succession Plan 등에 활용된다. 개인의 목표를 설정하는 것은 단순히 개인이 무엇을 어떻게 해야 할 것인가에 대한 방향을 명확하게 설정하기 위해서이다. 한편, 조직에 속해 있는 개인은 조직을 떠나서 독자적으로 존재할 수 없는 조직적 인간이다.

따라서 개인의 목표를 설정하기 위해서 우선적으로 해야 할 일은 회사의 비전을 설정하고 이를 바탕으로 사업 모델과 그에 상응하는 조직 구조를 결정하는 과정을 거치는 합리적인 사업 모델을 구축하여야 한다.

다음은 구축된 사업 모델을 기준으로 하여 재무 목표와 목표 시장의 탐색 과정을 거쳐 조직에서 필요로 하는 역량을 도출하여야 하는데, 이때 필수적인 수단은 전략 목표와 하부 시스템간에 인과관계를 일목요연하게 입증할 수 있는 전략 지도를 활용하는 절차를 거치는 것이 바람직하다..

그러나 목표가 분명히 정해졌다 하더라도 평가하는 과정에서 평가자와 피평가자간에는 충분한 의사 소통이 이루어지지 않거나 목표 달성 과정에서 급작스러운 환경의 변화로 인해 목표의 수정을 불가피하게 할 수 있는 상황을 맞이할 수 있다. 따라서 목표 설정시에는 물론 평가하는 과정에서 시작, 검토, 토의, 기록 및 종료하는 면담 과정을 필수적으로 거쳐야 한다. 또한 이러한 면담의 과정은 중간 점검시에는 물론, 평가하는 과정에서도 같은 방식으로 이루어져야 한다

시장경쟁이 점차 격화되면서 기업은 생존을 위한 몸부림의 일환으로 전략적 사고를 바탕으로 모든 문제를 해결하려는 노력을 하고 있다. 경영전략은 원래부터 주어진 것을 절대적인 것으로 상정하고 이를 바탕으로 인사전략을 연역적으로 재설계하는 톱다운 방식의 매니지먼트를 수행하는 체계이다. 조직 구성원의 모티베이션 저하에 대해서는 성과주의를 도입하여 충분하지 못한 인건비의 재원을 잘 배분하려는 시도를 하고 있다.

3. 기업내 조직 구성원의 모티베이션 위기

최근 세계경제는 장기간에 걸친 낮은 성장으로 고통받고 있다. 당연히 소비시장이 활성화되지 못하고 기업의 수익성도 크게 악화되고 있다. 더 큰 문제는 악화되고 있는 외부환경에 정신이 팔려 조직 내부에서 비상사태가 진행되고 있음을 인식하지 못하고 있다. 즉, 사원들의 모티베이션이 크게 추락하고 있다. 특히 기업의 장래를 짊어지고 나아갈 신입사원 가운데 30% 이상이 입사 후 3년도 되기 전에 사표를 던지는 상황에 이르렀다.

신입사원들이 품고 있던 꿈과 희망은 입사 후에 조직생활을 하는 가운데 조직과 매니지먼트의 두꺼운 벽에 부딪혀 산산조각이 나지만 불평 한마디 못하고 조직을 떠나는 사례가 빈번히 일어나고 있다. 신입사원들이 바라는 것은 금전적인 요소보다는 비금전적인 요소가 의외로 많다.

조직이란 인간의 집합체이다. 사원은 어디까지나 조직의 목표를 달성하기 위한 구성원임과 동시에 각자가 개인적인 목적 혹은 욕구를 지니고 살아가는 존재이다. 따라서 숙명적으로‘조직의 목적달성’과‘개인의 욕구충족’사이에 갈등이 생겨난다.

그리고 사업전략을 실행할 수 있도록 종업원의 모티베이션을 자극할 수 없는 기업은 시장에서 경쟁력을 상실할 뿐만 아니라 머지않아 대량의 인재유출 상태를 맞을 수도 있다. 나아가 시장에서 경쟁력을 결정하는 요인이 하드적 요소에서 소프트적 요소로 이행하고 있는 상황을 고려한다면 경쟁력의 원천은 마땅히 모티베이션이라고 자신있게 말할 수 있다.

이러한 엄연한 현실 속에서도 업적이 하락하고 인건비 부담이 증가하는 가운데 종래의 인사관리 방법을 개선하여 인건비를 변동비로 바꾸거나 성과주의 인사제도를 도입하는 기업이 급증하고 있는 것이 현실이다. 그러나 인사제도만 변경하면 회사에 활기를 불어넣어 업적향상이 이루어질 것으로 기대하였던 경영자의 잘못된 사고는 완전히 벗어나게 되었고 그 성과에 의문을 표시하는 소리가 점차 높아만 가고 있다.

4. 모티베이션의 정체와 메커니즘

전략과 인사는 다시 말하면, 사원들의 모티베이션은 상호 보완관계에 있다는 점이다. 개인을 무시한 채 전략을 세우고 이를 그들에게 실행하도록 아무리 강제하여도 최대의 효과를 올릴 가능성은 전혀 없다. 제각기 다른 곳을 향하고 있는 개인들의 방향성을 무조건 동일한 방향으로 향하도록 할 것이 아니라 개인들이 납득하고 수용할 수 있도록 전략 자체를 구성하여 커뮤니케이션을 취해 나가는 것이 최선이다. 만일 구성원들이 제각기 다른 방향을 취하고 있다면 전략을 구축하기에 앞서 미리 사원들이 공통적으로 지니고 있는 비전을 양성하면서 사원들의 의식 속에 서서히 자리 잡도록 하는 인프라를 구축하는 것이 급선무이다.

이상에서

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